L’intelligence émotionnelle est l’une des compétences les plus recherchées chez les dirigeants. Il s’agit de la capacité à comprendre et à gérer ses émotions. Elle est étroitement liée à l’empathie. En tant que dirigeant, si vous parvenez à comprendre les besoins émotionnels de vos collaborateurs, vous pourrez être plus précis dans la manière dont vous répondez à leurs besoins.
Cette attention a des répercussions positives sur l’engagement et la productivité. Dans une enquête, 86 % des employés ont déclaré que le fait d’avoir un chef empathique leur permettait de mieux concilier travail et vie privée.
Les émotions servent d’indices pour attirer l’attention sur ce qui se passe dans notre environnement immédiat. Par exemple, si vous vous sentez nerveux avant une réunion importante ou craintif lorsque votre patron est dans le bureau, ces émotions sont des signaux puissants qui devraient vous inciter à agir. Il ne fait aucun doute que l’émotion perturbe le raisonnement, mais en même temps, elle joue un rôle incroyablement vital dans la prise de la bonne décision.
Lorsque vous savez reconnaître ce que vous ressentez et agir en conséquence, vous pouvez façonner votre attitude envers le travail et votre réputation sur le lieu de travail.
Ce que signalent vos émotions négatives
Les émotions négatives nous poussent souvent à agir d’abord et à poser des questions ensuite, ce qui peut conduire au désastre. Les émotions négatives réduisent également nos pensées à la menace en cours et nous pouvons perdre la capacité de voir la situation dans son ensemble. Parmi les émotions négatives les plus courantes sur le lieu de travail figurent la colère, l’incertitude et la frustration.
Lorsque nous sommes en colère contre nos collègues, nous pouvons devenir aveugles à leurs véritables intentions, ce qui crée beaucoup de stress inutile. Nous devenons impatients. Nos ressources énergétiques s’épuisent et nous sommes plus enclins à craquer pour la moindre infraction. Une fois que vous avez identifié la source de votre colère, déterminez ce dont vous avez besoin pour y remédier. Et n’ayez pas peur de la canaliser de manière productive – la colère peut être une grande source de motivation pour améliorer les performances.
L’incertitude au travail peut être paralysante. Dans ce cas, la meilleure chose à faire est de chercher ce que l’on peut contrôler. Il peut s’agir d’une plus grande autonomie au travail, de votre réaction aux événements, de votre santé, etc. Nous avons souvent beaucoup plus de choses à contrôler que nous ne le pensons. L’incertitude signale que votre organisation est en train de changer ou est sur le point de changer, mais en gérant vos émotions, vous pouvez être en première ligne pour saisir les opportunités que le changement apporte.
Lorsque nous nous sentons frustrés, c’est parce que quelque chose ou quelqu’un s’est mis en travers de nos objectifs. La frustration a souvent un impact négatif sur les performances et les interactions professionnelles. Par exemple, nous sommes beaucoup plus enclins à penser le pire de nos collègues. Nous sommes plus enclins à abandonner. Nous sommes moins patients avec nos collègues. Nous sommes plus enclins à envisager le pire. Par conséquent, lorsque vous vous sentez frustré, rappelez-vous que la plupart des mauvais comportements sont plutôt dus à une situation et non à une personne fondamentalement mauvaise.
Le signal de vos émotions positives
Il n’est pas nécessaire d’être intuitif pour comprendre que lorsque nous nous sentons bien, nous sommes plus performants. Par exemple, des études montrent que les employés heureux sont 13 % plus productifs que leurs homologues malheureux. La collaboration et la confiance augmentent également lorsque nous nous sentons positifs. L’étude de l’impact d’émotions positives distinctes, telles que la joie, le bonheur et la fierté, continue d’être un domaine en plein essor de la science organisationnelle.
La fierté peut être un puissant facteur de motivation intrinsèque lorsqu’elle est correctement exploitée, et elle découle de notre besoin d’être apprécié par les autres. La fierté peut devenir un super pouvoir lorsque nous perfectionnons notre capacité à évaluer correctement la valeur que les autres accordent à nos actions. Au travail, si vous remportez un succès, n’hésitez pas à le célébrer.
Si vous souhaitez améliorer vos performances, faites votre demande au moment où vous ressentez de la gratitude envers votre employé ou vos collègues. Pourquoi ? Lorsque nous nous sentons reconnaissants, nous sommes plus ouverts aux conseils. C’est donc le moment idéal pour demander un coaching ou un retour d’information.
Gérer ses émotions au travail
Vos émotions peuvent être un superpouvoir ou tout l’inverse – et c’est vous qui décidez ce qu’il en est. Mais n’oubliez pas que les émotions sont temporaires. Ne laissez pas une réaction à court terme à un événement avoir des conséquences à long terme. La régulation des émotions au travail peut demander des efforts, mais les bénéfices pour la carrière sont importants.
La confiance est d’une importance capitale dans toutes les situations professionnelles et personnelles.
Nous ne parlerons pas de confiance en soi, mais de celle que votre interlocuteur vous accorde. Car quand elle est présente, elle transcende tout et ses bénéfices sont remarquables. La communication est ouverte, les personnes sont rassurées et se concentrent simplement sur leurs objectifs.
Alors comment faire pour inspirer confiance à son interlocuteur ?
Il faut être authentique, c’est-à-dire ne pas chercher à jouer un rôle, si l’on veut convaincre à l’oral qui que ce soit.
Sinon, votre interlocuteur remarquera assez vite le manque de concordance entre votre personnalité, vos paroles et votre gestuelle. C’est comme avoir un faux sourire : quand quelqu’un bouge simplement les lèvres pour exprimer la joie, vous réalisez rapidement que c’est faux. Donc s’il y a un décalage entre vos propos, votre intonation de voix et votre langage non-verbal, la personne en face de vous verra que quelque chose ne va pas. Autant dire que votre capital de sympathie et votre crédibilité seront rétrogradés à un niveau proche de zéro. Pour éviter cela, soyez vous-même !
Edward R. Murrow, journaliste américain, a écrit :
« Pour être persuasif, il faut être convaincant.
Pour être convaincant, il faut être crédible.
Pour être crédible, il faut être sincère. »
C’est un des meilleurs moyens pour rassurer votre interlocuteur. Soyez sympathique et intéressez-vous à lui, à ce qu’il fait et veut vraiment.
Un lien va ainsi se créer entre vous deux, d’autant plus qu’il sentira que vous le comprenez, que vous prenez au sérieux ses souhaits et ses besoins, mais aussi ses inquiétudes et ses préoccupations. Une fois que vous avez réussi à instaurer une relation de confiance, vous entrerez dans un niveau de communication supérieur et votre interlocuteur s’ouvrira à vous. Il vous dira les choses que vous voulez savoir et dont il ne vous aurait jamais parlé au préalable.
Il ne faut jamais déroger à cette règle : tenez parole.
Cela peut sembler évident, mais si vous dites que vous garderez une information pour vous, faites-le. Si vous affirmez que vous allez faire quelque chose, faites-le aussi. En un mot : une personne qui inspire confiance se doit de tenir ses promesses. Si vous n’êtes pas fiable, les gens se méfieront de vous.
Certains aléas peuvent cependant arriver. Auquel cas, montrez-vous toujours ouvert, honnête, et reconnaissez vos manquements. Si vous vous êtes trompé, ce qui nous arrive à tous, assumez. Les personnes qui avouent leurs erreurs semblent plus dignes de confiance que celles qui tentent, envers et contre tout, de rejeter la responsabilité sur autrui ou des causes extérieures.
Il est évident que votre interlocuteur ne peut se contenter de vos paroles et de la sympathie que vous dégagez.
S’il est vraiment méfiant, vous serez obligé, pour le convaincre, d’apporter des preuves tangibles de votre expertise et de ce que vous avancez. Vous pouvez préparer des témoignages de clients pour qui vous avez travaillé, amener des bilans d’actions que vous avez réalisées avec succès, venir avec des recommandations de personnes ayant une certaine notoriété dans votre domaine d’activité, etc. Toutes ces preuves sociales et professionnelles permettront à la personne qui vous écoute d’être rassurée.
Selon une étude de l’université de Californie à Berkeley :
20 secondes suffisent pour montrer que vous êtes quelqu’un de confiance, simplement par la gestuelle.
Il est donc particulièrement important de faire attention à votre attitude et à votre expression faciale. En effet, quand bien même vous êtes intimement convaincu d’être quelqu’un sur qui l’on peut compter, cela n’est pas inscrit sur votre front. Voici donc les critères non-verbaux les plus importants pour désamorcer toute méfiance chez votre interlocuteur :
On voit donc clairement que la confiance et la communication positive vont de pair. Si vous voulez bien communiquer et convaincre à l’oral, vous devez instaurer un climat propice à rassurer. Parce que les êtres humains croient les gens en qui ils ont confiance, les écoutent et les suivent volontiers.
Nombreux sont ceux qui prédisent que l’intelligence artificielle (IA) va modifier une quantité significative d’emplois, en particulier les postes intermédiaires.
Pourtant, sa maturité est très variable selon les fonctions de l’entreprise. Certaines sont d’excellentes candidates à l’IA, comme la fonction comptable qui s’appuie de plus en plus sur la « robotic process automation » (RPA) (technologie qui permet d’automatiser les tâches répétitives, NDLR). D’autres semblent à première vue plus hermétiques à cette révolution, en particulier toutes celles requérant un nombre important d’interactions humaines.
Parmi celles-ci, la fonction managériale occupe une place toute particulière. Les activités des managers peuvent facilement être cartographiées selon trois axes : la prise de décision, l’encadrement et la motivation des équipes et la définition puis l’exécution d’une vision stratégique. A priori, difficile de déléguer de telles compétences à une machine. Pourtant, la fonction managériale ne va pas être épargnée par ce bouleversement technologique.
Dans le domaine de la prise de décision, de nombreux algorithmes voient le jour pour offrir des solutions prédictives et prescriptives. En effet, lorsqu’elle dispose de suffisamment de données, l’IA est capable de prendre des décisions permettant de fiabiliser une action, d’optimiser un mode de fonctionnement ou encore d’éviter un incident.
Dans le domaine industriel, prenons l’exemple d’un chef d’atelier devant anticiper le remplacement de certaines pièces critiques sur ses machines de production. Une IA entraînée à analyser les sons émis par ces dernières pourra ainsi signaler avec précision à quel moment il faudra remplacer telle ou telle pièce, juste avant qu’elle ne casse, rien qu’en analysant le comportement sonore des machines en fonctionnement.
Dans le domaine du marketing, et plus particulièrement du marketing digital, une IA qui aura été entraînée à associer les informations « slogan + image + profil data de l’audience + résultats de la campagne » sera capable de fournir suffisamment d’indications pour orienter la prise de décision concernant de futures campagnes publicitaires.
Dans le domaine de l’intelligence économique, l’analyse des images satellites par des algorithmes d’intelligence artificielle permet déjà d’identifier très précisément le niveau d’activité d’une zone industrielle. Par exemple, l’IA est désormais en mesure de déterminer – grâce à l’analyse d’images satellites – le niveau de production d’un constructeur automobile (voitures qui entrent et sortent d’un parking) ou d’une raffinerie pétrolière (nombre de camions y déchargeant du pétrole brut). De telles données sont très prisées par les instituts d’analyses économiques et financières et permettent ensuite à leurs clients d’orienter leurs décisions stratégiques.
A l’aune de ces éléments, il paraît clair que le potentiel de l’IA dans la prise de décision va croître de manière constante. Selon le secteur et le domaine d’activité, il pourra toutefois varier. Parfois, l’IA permettra de soutenir le processus de prise de décision et d’autres fois, elle remplacera tout bonnement le manager dans cette tâche.
A priori, confier à un algorithme d’encadrer et de motiver les équipes paraît une idée saugrenue. Cependant, les dernières avancées dans le deep learning – cette branche de l’IA capable d’analyser et d’interpréter le langage naturel (humain), notamment grâce à des réseaux de neurones artificiels – conduisent à envisager les choses sous un autre angle.
En effet, grâce à l’analyse des microexpressions du visage, de la posture, des propos, des messages écrits, l’IA pourra bientôt être en mesure de détecter les signaux de désengagement et de démobilisation des salariés. Une solution médicale permet déjà de détecter, en à peine cinq minutes, une dépression ou un syndrome de stress post-traumatique chez un patient, en analysant, entre autres, l’amplitude du sourire, le caractère fuyant du regard, les intonations de la voix et la prononciation des voyelles
L’IA permet aussi de formuler des recommandations. La société Cogito a ainsi développé pour les centres d’appel un logiciel capable de détecter les signaux d’insatisfaction chez les clients grâce à l’analyse des conversations téléphoniques (ton de la voix, débit de parole, etc.) et dispense des conseils sous la forme de coaching auprès des employés du call-center.
Même si tout cela reste encore assez expérimental, les intelligences artificielles vont de plus en plus être en mesure de fournir des services liés à l’encadrement et à la motivation des équipes. Toutefois, il paraît nécessaire de vérifier l’acceptabilité de telles solutions technologiques auprès des employés qui risquent d’être quotidiennement « analysés » et « conseillés » par des algorithmes.
Plus on s’oriente vers des activités qui relèvent du leadership, moins l’emprise de l’IA est forte. C’est le cas de la définition et de l’exécution d’une vision stratégique. Il est ici important de distinguer deux types de visions. La première est « personnality-oriented », c’est-à-dire indissociable de la personnalité de celui qui la porte. On la retrouve chez des patrons emblématiques, tels qu’Elon Musk. Celle-ci n’est pas modélisable par un algorithme et il n’existe pas « une vision » mais « des visions » aussi multiples qu’il existe de managers-leaders différents. La deuxième est une vision orientée « résultats financiers », qui s’appuie davantage sur des critères rationnels tels que l’optimisation du chiffre d’affaires. Or, cette dernière est par nature beaucoup plus facilement modélisable et court donc le risque à terme d’être cannibalisée par l’IA.
Les managers vont donc devoir approfondir leur complémentarité avec l’IA, apprendre à collaborer avec elle, et développer un regard critique. Ce n’est que dans de telles conditions qu’ils pourront être « augmentés » plutôt que « remplacé » par elle. Pour cela, ils devront de plus en plus s’orienter vers des activités de leader. Le développement d’une vision singulière sera un atout précieux, tout comme la capacité à encadrer et à motiver les troupes en privilégiant tout ce que l’IA ne maîtrise pas comme l’écoute attentive, l’empathie et la bienveillance ;
Ils devront aussi apprendre à collaborer avec l’IA, afin d’en tirer des bénéfices au quotidien. Ils pourront, par exemple, s’appuyer sur les analyses d’algorithmes pour asseoir leurs décisions ou consulter une intelligence artificielle pour détecter les « signaux de détresse » émis par leurs équipes. Enfin, ils devront également acquérir une vision critique sur les analyses et les conseils fournis par l’IA.
Cela implique d’importants changements dans la définition même du rôle de manager. Celui-ci devra renoncer à certaines décisions et à certaines analyses, et donc céder de son pouvoir à un algorithme. Il devra toutefois également développer tout ce qui le distingue de l’IA, à savoir une vision stratégique qui lui est propre, l’écoute attentive et la bienveillance auprès de ses collaborateurs.
